Zusammenfassungen

Eric M. Leifer
Micromoment Management: Jumping at Chances for Status Gain

Eine Theorie des Managements von Mikromomenten sollte aus Einsichten über die Art und Weise, wie Status gewonnen und verloren wird, abgeleitet werden. Statuswechsel können auftreten, wenn Handlungen zu Reaktionen führen, die in komplementäre Rollen passen. Es wird ein allgemeines Prinzip formuliert, das dem Reagierenden den strategischen Vorteil zuerkennt. Daraus können nützliche Empfehlungen für den Handelnden abgeleitet werden, es mithilfe von Ziel- und Inhaltsambiguität zu vermeiden, Vorteile anzubieten. Da sich diese Ambiguitäten selbst erhalten, erhalten wir eine gewisse Versicherung, daß ereignisreiche Mikromomente selten sein sollten. Das Konzept des Ambiguitätsversagens erklärt, warum solche Momente überhaupt auftreten. Der Aufsatz greift zur Entwicklung seiner Überlegungen auf Hundegeschichten zurück.

A theory of micromoment management should be build from insights into how status is gained and lost. I argue that status changes can occur when actions elicit reactions that fit into complementary roles. A general principle is offered, which confers the strategic advantage on the reactor. This provides useful cautionary guidelines for the actor on how to avoid confering an advantage with target and content ambiguity. Since these ambiguities are self-sustaining, we gain some assurance that eventful micromoments should be rare as well as an ambiguity failure framework to analyse why they occur at all. The paper uses dog stories to develop its argument.

Christoph Deutschmann
The Regime of Shareholders: End of the Regime of Managers?

Der Aufsatz setzt sich kritisch mit der verbreiteten Auffassung auseinander, daß die zunehmend bedeutende Rolle institutioneller Anteilseigner die Macht der Manager einschränken und die ”managerial revolution” rückgängig machen wird. Auf der Grundlage zum Teil eigener Untersuchungen und zum Teil einer Diskussion der Literatur wird gezeigt, daß die Möglichkeiten der Anteilseigner, auf ein “unternehmerischeres” Verhalten der Manager Einfluß zu nehmen, sehr begrenzt sind. Ergebnis der jüngeren Entwicklungen wird weder ein Regime der Anteilseigner noch eine einfache Fortsetzung des Managementkapitalismus sein, sondern die Herausbildung einer Konstellation, die starke Anreize für Manager enthält, “talk” und “action” zu entkoppeln, das heißt “Heuchelei” im Sinne von Nils Brunsson zu entwickeln. Wir schlagen den Begriff des Mimikrykapitalismus vor, um diese neue Konstellation zu beschreiben.

The paper contains a critical evaluation of the common view that the advance of institutional shareholders will dismantle the power of managers and "undo" the managerial revolution. On the basis partly of the author’s own research, and partly of a discussion of the current literature it is argued that the possibilities shareholders have to mobilize more "entrepreneurial" behaviour in managers are very limited. The likely outcome will neither be a regime of shareholders nor a simple perpetuation of managerial capitalism, but the emergence of a constellation containing strong incentives for managers to decouple talk and action; "hypocrisy" according to Brunsson. We will propose the term "mimicry-capitalism" in order to describe this new constellation.

Michael Power
Standardization and the Regulation of Management Control Practices

Der Aufsatz diskutiert Überlegungen zu Managementkontrollsystemen auf drei Feldern (Wirtschaftsprüfung, Qualitätssicherung, Risikomanagement) und stellt dar, was bei einem generischen System auf dem Spiel steht, das im Prinzip auf jede Organisation angewendet werden kann. Diese Systementwürfe spielen eine Rolle, indem sie Ordnungsvisionen liefern und legitime öffentliche Organisationsbilder unterstützen, aber sie verkörpern zugleich unrealisierbare Modelle des Organisationslebens und unpraktizierbare Ideale kontinuierlicher Selbstbeobachtung. Der Aufsatz geht davon aus, daß der Wechsel von Versuchen, Qualitätsstandards für eine substantielle Performanz zu setzen, auf Versuche, den Managementprozeß zu standardisieren, für Aufsicht und Management entscheidend gewesen ist. So sind imperialistische Versuche, Standards von oben zu definieren, neoliberalen Programmen gewichen, in denen generische Prozesse aus Netzwerken und Systemen entstanden sind und in denen der Staat die “besten” Praktiken zwar fördert, aber nicht vorschreibt.

This essay discusses ideas of management control systems in three areas (accounting, quality assurance, risk management) and reflects on what is at stake in a generic system, which can in principle be applied to any organization. These system ‘blueprints’ play a role in providing visions of order and in supporting legitimate public images of organizations, but they also embody unrealisable models of organizational life and impracticable ideals of continuous self-observation. It is also suggested that a shift from attempts to set quality standards for substantive performance to the standardization of management process has been decisive for both regulation and management. In particular, imperialistic projects of setting standards from above have given way to neoliberal programmes in which generic process standards have emerged from networks and systems, and in which the state sponsors but does not prescribe ‘best’ management practice.

Günther Ortmann / Harold Salzman
Stumbling Giants
The Emptiness, Fullness, and Recursiveness of Strategic Management

Allgemeine Konzepte und Rezepte des strategischen Managements sind meistens entweder einseitig oder leer, Reflex auf einen horror vacui der Träger strategischer Entscheidungen. Diese Entscheidungen und die Orientierung an einmal dieser, einmal jener Managementmode werden in diesem Beitrag als Entfaltung der Paradoxie des Entscheidens interpretiert, einschließlich der Oszillation zwischen kontextabhängig wechselnder Fokussierung der Themen und der strategischen Aufmerksamkeit. Es wird ein Konzept rekursiver, supplementärer Füllung einer notwendigen Leere von Strategien im Zuge ihrer Implementation und Realisierung vorgestellt, unter Rekurs auf Alfred Schütz, Anthony Giddens, Jaques Derrida, Donald Schöns Begriff “knowledge-in-action” und Eric Leifers Idee einer strategischen Ambiguität. Strategisches Management ist, so gesehen, ein permanentes Tasten und Stolpern. Fiktionen der Fülle und Verläßlichkeit strategischer Konzepte geben dann Halt.

General concepts and patent remedies of strategic management tendtend to be either one-sided or empty. In a sense they are a reflex of a horror vacui of strategic decision- makers. We conceive of the strategic decision making process and following management fads as unfolding the paradox of decision and oscillating between different themes and subjects of attention focusses. Referring to Alfred Schutz, Anthony Giddens, Jaques Derrida, and Donald Schoen’s concepts of knowledge-in-action and Eric Leifers’ idea of a strategic ambiguity, we present a concept of a necessary emptiness of strategies recursively to be filled and supplemented in, and by, implementation and execution. Strategic management, in this view, turns out to be a permanent groping and stumbling. To establish an ”As If” of fullness and reliability of strategic concepts, then, serves merely as a placeholder while the actual content is being determinedgives a hold.

Harrison C. White
Strategies and Identities by Mobilization Context

Identitäten entstehen aus Turbulenzen. Strategien nutzen Spannungen zwischen neuem und routinisiertem Handeln aus und rechnen damit, daß sie eine soziale Mobilisierung auslösen, während derer sich Identitäten und ihre Verbindungen neu formieren. Der Aufsatz geht der Frage nach, welche Topologien aus der Kumulation von Strategien entstehen. Diese Topologien bilden den Kontext für Handlungsstrategien, die im Widerspruch zu determinierten Strukturen stehen. Strategien verhandeln neu über ganze strategische Felder und verändern somit Kontrollmöglichkeiten und Strukturen. Unterschiedliche Formen von Ehen dienen als Vorbild für die Ableitung und Verallgemeinerung von Topologien, die unterschiedliche Grade von Absonderung beziehungsweise Vergemeinschaftung der Partner aufweisen. Interessant ist, daß die Vergemeinschaftung mit einem durchaus boshaften Ranking der Partner einhergeht. Während Strategien entgegen ihrer eigenen Rhetorik meist nichts mit Planung zu tun haben, ist ihre Rolle im Kontext von sozialer Mobilisierung um so bedeutsamer. Diese Mobilisierung nutzt Differenzen zwischen Funktionen und Generationen. Der Aufsatz unterscheidet zwischen Strategien in Organisationen, in denen Identitäten aufgerufen und gegeneinander ausgespielt werden, und Strategien einer Zivilgesellschaft, in denen es eher darauf ankommt, Unabhängigkeit (eine Form des Bezugs) trotz Freiheit zu behaupten. In letzterer ebenso wie in klassischen Tauschmärkten und multinationalen Unternehmen kommt es auf die Einführung von Strategien höherer Ordnung an, die ihre Mobilisierungseffekte aus Inkonsistenzen gegenüber den Strategien niederer Ordnung gewinnen. Spätestens diese Differenzierung zwischen Strategien verschiedener Ordnung zeigt, daß es nicht genügt, Organisationen nur anhand ihres Grades an Dezentralisierung beziehungsweise Konzentration zu unterscheiden. Strategisch entscheidend sind verschiedene Formen der Vernetzung zwischen niederen und höheren Ebenen.

Identities and strategies both emerge amidst uncertainties. Strategies grow out of their sitings, but at the same time the outcomes of strategies cumulate to shape topology of sitings, the interlockings in network control among identities. Conjectures are offered for interrelations of internal structures and policies of organizations in each of two topologies for economic and governmental systems. Interpretive mechanisms of social mobilization go with a third alternative topology. Principal distinctions drawn are segregate vs companionate in network aggregation, together with levels of scope, and parallelism vs. specialization within a level.

Thomas Khurana
Deconstruction is the Case: Deconstruction in Management Consulting and Organization Theory

Seinen Ausgangspunkt findet dieser Artikel in der Tatsache, dass das Konzept der Dekonstruktion jüngst durch bestimmte Unternehmensberater für strategisches Management aufgegriffen worden ist. Es wird dargelegt, dass dieser Gebrauch des Begriffs, der zunächst überraschend wirken mag, gerechtfertigt ist, insofern der Begriff verwendet wird, um einen neuen und problematischen Modus der Identität und Integrität von Unternehmen aufzuweisen. Mit ihrer strategischen Reaktion auf ”Dekonstruktion” entfernen sich die Unternehmensberater allerdings klar von den philosophischen Strategien, die sonst mit diesem Konzept verbunden sind: Sie reduzieren das Konzept der Dekonstruktion in dem Maße, wie sie Dekonstruktion als einen externen, quasi-natürlichen Prozess beschreiben und versuchen, sie in ein strategisches Instrument zu verwandeln, das die Erfolgskriterien und die Ziele des Kontextes, in dem sie verwendet wird, unberührt lässt. Ein zweiter Teil des Artikels diskutiert zwei Beispiele systemtheoretischer Konzeptionen in der Organisationstheorie, um zu zeigen, dass diese als eine Art ”dekonstruktiver” Analyse beschrieben werden können, die dazu imstande ist, dekonstruktiven Prozessen in größerem Maße Rechnung zu tragen. Gleichwohl bleiben diese Ansätze genuin dekonstruktiven Projekten gegenüber heterogen, insoweit wie sie als funktionale Analyse durchgeführt sind, die immer dazu tendiert, nach funktionalen Äquivalenten dekonstruierter Strukturen zu suchen. Dekonstruktive Projekte müssten dagegen auf den Moment der Dekonstruktion selbst fokussieren, der neue Formen der Praxis ermöglichen kann, die nicht nur bestimmte Elemente durch funktionale Äquivalente ersetzen, sondern das Wesen der sozialen Praxis selbst ins Spiel bringen und aufs Spiel setzen.

The starting point of this article is the recent taking up of the concept of deconstruction by certain strategic management consultants. It is argued that this use of the concept, that might at first appear surprising, is justified insofar as it is employed to reveal a new and problematic mode of identity and integrity of companies. With their strategic response to ”deconstruction”, however, these consultants deviate clearly from the philosophical strategies that are allied with this concept: They produce a reduction of the concept of deconstruction to the extent that they describe it as an external, quasi-natural process and try to transform it into a strategic instrument that leaves the criteria of success and the aims of the context it is used in unaffected. A second part of the paper discusses two examples of systems theoretical conceptions in organization theory in order to show that these can be described as a kind of ”deconstructive” analysis that is able to account more fully for deconstructive processes. Nevertheless, insofar as these approaches are carried out as a functional analysis that always tends to search for functional equivalents of deconstructed structures, they remain heterogeneous to deconstructive projects in the strict sense. Such projects would have to focus on the moment of deconstruction itself that can enable new forms of practice that do not only substitute certain elements with functional equivalents but that put into play and put at stake the nature of social practice itself.

Fritz B. Simon
The De-Construction and Re-Construction of Authority and the Role of Management and Consulting

Aus einer systemischen Perspektive kann das Wissen oder die Intelligenz eines Unternehmens nicht als in den Köpfen ihrer Mitglieder lokalisiert begriffen werden. Es ist in den Kommunikations- und Interaktionsprozessen impliziert, welche die Identität der Organisation als Einheit definieren. Eine lernende Organisation ist eine Organisation, die in der Lage ist , ihre Kommunikationsregeln zu verändern. Um dies zu tun, braucht sie ein Mittel der Beobachtung der eigenen Regeln und der Bewertung, ob das in ihnen implizierte Wissen noch angemessen ist. Manager und Berater als diejenigen, die "wissen", wie ein Unternehmen “gesteuert” wird, müssen dekonstruiert werden. Ihre Autorität kann durch die Nutzung der Intelligenz von sich selbst reflektierenden Kommunikationsprozessen innerhalb der Organisation rekonstruiert werden. Deren Ergebnis kann ihrer Aktivität zugeschrieben werden, auch wenn es der Kommunikationsprozeß war, der die Beobachtungen und – in der Folge – die Entscheidungen hervorbrachte.

From a systemic point of view, one cannot conceive of the knowledge or intelligence of a company as being located in the heads of its members. It is implicit in the communication and interaction processes which define the identity of the organization as a unit. A learning organization is an organization which is able to change its rules of communication. To do this it needs a means of observing its own rules and of evaluating whether or not the knowledge implicit in them is still appropriate. The manager and the consultant, as the ones who “know” how to “run” a company, must be deconstructed. Their authority can be reconstructed by making use of the intelligence of self-reflective communication processes within the organization, because the outcome can be attributed to their activity, even though it was the communication process which created the observations and - as a consequence - the decisions.
From a systemic point of view, one cannot conceive of the knowledge or intelligence of a company as being located in the heads of its members. It is implicit in the communication and interaction processes which define the identity of the organization as a unit. A learning organization is an organization which is able to change its rules of communication. To do this it needs a means of observing its own rules and of evaluating whether or not the knowledge implicit in them is still appropriate. The manager and the consultant, as the ones who “know” how to “run” a company, must be deconstructed. Their authority can be reconstructed by making use of the intelligence of self-reflective communication processes within the organization, because the outcome can be attributed to their activity, even though it was the communication process which created the observations and - as a consequence - the decisions.

Dirk Baecker
Lenin’s Void: Towards a Kenogrammar of Management

Es gibt keine allgemein akzeptierte Soziologie des Managements. Der kognitive Fokus der Soziologie tut sich schwer mit den volitiven Aspekten des Managements. Der Aufsatz stellt einen Versuch vor, Management als einen evolutionären Mechanismus zu verstehen, der kognitive und volitive Aspekte miteinander integriert. Der Aufsatz führt die allgemeine Idee einer Kenogrammatik ein, mit deren Hilfe die Leere beschrieben werden kann, die von einem Management bearbeitet wird, das einen Zweck einführt. Es wird ein Modell vorgestellt, das das Management der russischen Revolution durch Lenin als eine “strategy of access” (Philip Selznick) beschreibt. Der Bolschewismus verwandelt Parteimitglieder in Parteiagenten, die sich darum bemühen, Stellen in verschiedenen relevanten Organisationen zu besetzen und in ihrem Vorgehen sowohl von einer passenden “Theorie” als auch von einer den Alltag der Revolution definierenden “Praxis” unterstützt werden.

There is no self-evident sociology of management. The cognitive focus of sociology seems to be at odds with the volitive aspects of management. The paper proposes to consider a possible approach, which consists in viewing management as the evolutionary mechanism of a social system, thus integrating volition with cognition. The paper introduces the general idea of a kenogrammar describing the voids acted upon by management when introducing purpose. A model looks at Lenin’s way to manage the Russian revolution and describes the Bolshevik ”strategy of access” (Philip Selznick) to power by turning party members into party agents able to conquer positions in organizations. Party agents are susceptible both to a ”theory” isolating them from conventional morale and to a ”practice” defining the everyday work of a revolution.

Christine Weinbach
Systemtheorie und Gender. Überlegungen zum Zusammenhang von politischer Inklusion und Geschlechterdifferenz

In der Systemtheorie nach Niklas Luhmann werden die Inklusionen von Individuen ins politische System entsprechend dessen Selbstverständnis auf zweierlei Weise gedacht, nämlich durch die Inklusion in den Nationalstaat (Wahlrecht) und durch die Inklusion in den Wohlfahrtsstaat. Ein Blick in die Vergangenheit zeigt, dass diese Inklusionen in Deutschland bis in die 1970er Jahre hinein an der Geschlechterdifferenz orientiert waren: Während das Frauenwahlrecht im zweiten Jahrzehnt des 20. Jahrhunderts eingeführt wurde, richtete sich die wohlfahrtsstaatliche Inklusionspolitik bis zur Reform des Ehe- und Familienrechts (1977) explizit an der familiären geschlechtlichen Arbeitsteilung aus. Die These lautet nun, dass diese beiden Formen politischer Frauenexklusion bzw. –inklusion mit der Struktur des Politiksystems korrelieren: Zur Fraueninklusion in den demokratischen Nationalstaat kommt es erst mit der Überformung des hierarchischen Machtcodes als Regierung / Opposition, während die wohlfahrtsstaatliche Gleichbehandlung von Männern und Frauen mit der Selbstbeschreibung des Politiksystems als eines Funktionssystems unter anderen einsetzt.

According to Niklas Luhmann’s Systems Theory, the inclusion of individuals in a political system is conceived in correspondence to the system's self-conception in two ways, viz. the inclusion in the national state (franchise) and the inclusion in the welfare state. A look at history shows that in Germany, these modes of inclusion were oriented by gender differentiation until the 1970s: although female suffrage was introduced in the second decade of the 20th century, the politics of inclusion by the welfare state were explicitly aligned with the family- and gender-oriented division of labour until the reform of the law on marriage and family (1977). The thesis here is that these two modes of political inclusion (or exclusion) of women and the structure of the political system correlate: in the democratic national state the inclusion or exclusion of women is only realised if the hierarchical power code is constituted anew as government/opposition, while the equal treatment of men and women in a welfare state only occurs with a new definition of the political system as one functional system among others.

Peter Fuchs
Die Form der autopoietischen Reproduktion am Beispiel von Bewußtsein und Kommunikation

Niklas Luhmanns Theorie unterscheidet zwei Typen sinn-orientierter Systeme: soziale Systeme und bewußte Systeme. Beide sind bezogen auf das sehr abstrakte Konzept der Autopoiesis. Dieser Aufsatz untersucht die Annahme, daß die Operationen dieser Systeme aufgefaßt werden können als identisch in der Form, jedoch als verschieden im Blick auf das Medium, in dem diese Form realisiert wird. Bezogen auf Autopoiesis wird argumentiert, daß beide Systemtypen die Referenz auf sich selbst und die Referenz auf die Umwelt kombinieren müssen. Sie erfüllen dieses Erfordernis durch ein spezielles Zeitmanagement, das in terms der ‘différance’ analysiert werden kann. Dieses Management, das begriffen wird als eine Art isomorpher Strategie, ist das Ergebnis (und die Bedingung) der Koproduktion und der Koevolution sozialer und bewußter Systeme.

Niklas Luhmann’s theory distinguishes two types of meaning-oriented systems: social systems and conscious systems. Both types refer to the very abstract concept of autopoiesis. This article investigates the assumption that the operations of these systems can be considered as identical in form but different in terms of the medium used to realise the form. With regard autopoiesis it is argued that both systems have to combine the reference to themselves and the reference to their environments. They fulfil this requirement by means of a special management of time that could be analysed in terms of ‘différance’. This management, which can be seen as a kind of isomorphic strategy, is the result (and the condition) of the co-production and co-evolution of social and conscious systems.